<#今天學什麼？0813> #團隊銷售、#因材施教
Part3：團隊銷售和因材施教！
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這是我談業務銷售第三篇，預計連續四天，跟你分享我的業務銷售生涯的四個階段。不知道你看了前2篇有收穫嗎？
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今天進入我認為業務進階的“#第三階段“：”團隊銷售和因材施教“。這篇我將分享，一位好的業務主管，#如何帶領團的實戰方法？
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首先，你一定明白，一位業務能贏得好業績，不代表他來帶團隊，就能讓全部都有好成績！因此，厲害的將領，必須懂得作戰，更要懂得帶兵。必須自己能幹，更要激發部屬鬥志，也很能上場作戰，團結一致，達成任務與目標。
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這十多年來，我看過公司前前後後百位業務。其中不乏有人就是一條好漢或女豪傑型的超級業務。一位超級業務給公司帶來的貢獻，常常是1位抵3位，甚至更多。不過，通常這種超級業務要晉升成業務主管，就出現不適用問題。而常見問題，就是超級業務不懂帶人，或帶人與待人的做法，出現嚴重錯誤，沒有趕快指導修正，就會讓主管和團隊面臨緊繃狀態，更糟的是，優秀人員流失和目標出現不一致，內部失和等各種像症狀發生。
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先談一下我最常見的二種主管類型：
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第一種是 #鐵腕型業務主管：
其特徵就是，很果決，也很獨裁，但確實效率變高了！而衍生出來的問題就是，帶領的同仁加班嚴重，壓力過大受不了者，很快就離了。這種鐵腕型主管，對於實質業績貢獻上，常可以在短期內見效，也容易獲得老闆賞識，但中長期而言，也會發生，這主管一人之上（踩到老闆頭上），萬人皆怕（部屬沒有人敢講真話）的弊病。
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第二種，#好心型業務主管：
其特徵就是，會很體貼部屬，喜歡採取共識決，效率變慢了，但團隊氣氛變好。目標大家會努力做，但也容易遇到挫折,困難，就得過且過，避免傷感情是主管第一考量，目標是否達成，只要過得去就行。這種銷售主管，只要是在公司安穩平順期，都會沒事！但當公司遇到外在景氣衝擊，公司方向調整，就常會造成團隊調整過慢，跟不上公司想要變化與新目標。
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你或許會問，該選哪一種主管好呢？我認為二者主管都有利有弊，有優點也有缺點。但若懂得帶領，適當的調整，其實都會幫助公司和團隊做出好的貢獻！
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那該怎麼做呢？如何短時間內，培養出一位好的業務銷售主管。或者說，一位好的業務銷售主管，必須掌握三個要訣。如果能充分掌握以下“二個訣竅”，那麼團隊銷售戰力就會被激發：
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@訣竅一. #一定要懂得制定目標的方法？
一位銷售主管，一定要懂得制定目標？你一定會認為，設定目標有什麼難的？但不爭的事實是，一場“目標制定”會議結束後，往往老闆,主管,員工的“認知的目標”經常還是不一致。事後檢討，也因目標模糊不清，最後只有歸責或不了了之。
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為什麼會這樣呢？原因在於，沒有掌握“目標制定”的重要關鍵。我認為好的目標制定方法有三：
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1.#共同制定：一定要列下目標清單？目標數字為何？目標衡量方法？
目標制定不建議，一人（老闆或主管）說的算，特別是重大目標。最好要有一個團隊目標共識會議。透過一起制定目標，能充分了解團隊對目標的想法之外，也會從中了解團隊對目標的信心（士氣）,目標的想法（獻策）,目標一致（凝聚）。也許一場會議下來，尚未能馬上制定清楚的目標，但最終一定要把最終目標具體清楚的寫下來，包括：每一個目標為何？具體可衡量的數字？具體的行動方案？
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因爲，唯有有高度且一致的共識，才不會出現模糊性，且無意義的目標設定。例如：我帶領團隊，最終目標數字一定具體明確，最好還分成階段性目標數字，依照具體目標的任務，目標數字小到每天或每週，中則是每週或每月，長則每月或每季。我們公司，有一個全體公司的LINE群組，最新業績目標數字，都會在上班9:30之前更新發布到公司LINE群組上，下班6:30左右會再更新一次目標數字。
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你問我為何如此？因為，即時更新數字狀態（上.下班各一次數字回報），一方面會讓此專案負責的團隊，隨時提醒跟原始設定目標達成率（還差距多少），讓每一位成員能即時掌握每日數字狀況，避免“忘記我們瞄準的精準目標”，另一方面，也能藉此了解做的好壞與即時檢討修正。唯有公司從上到下明白目標數字的確切進展，就能確保團隊在一艘船上往同一個目標前進。
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2.#以終為始：一定要寫下完成目標日期和主要負責人為何？
目標描述要清楚明確，數字設定也要清楚之外，很重要的是預計完成目標日期和相關負責人，負責工作內容，也要清楚列點，讓每一個人知道他在這件事上有多重要。對一個銷售團隊來說，我們通常有一個大的目標，但卻常忽略，目標要能共同完成，要把每一個任務加以清楚分工，又可互相幫助。記得，一定要寫下來，好讓負責人明白他在達成大目標的責任。很多時候，我們開完會，就沒有寫下來，或寫了一個模糊不清的會議記錄，最終會議記錄就留在會議裡，而沒有留在每一個人心裡。
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留在每一個人心裡，至少包含：一個到多個具體的行動，每一個行動有一個清楚明確的數字或可衡量的標準，然後有一個截止日期，以及相關協力的同仁。
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3.#動態管理：每週用幾分鐘掌握目標進度
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一位好的銷售主管，動態管理非常重要，畢竟目標與方向設定了，一定會遭遇許多阻礙,變化和無法解決的問題，你得掌握每一個人的問題，適時的給予他建議和跟他討論具體的作法。我稱這叫做：走動式管理 或 動態管理。
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以我的例子，每天一早如果沒有重大演講或安排會議，我習慣會在早上11:00，用30分鐘了解相關人員的在發展進度上，有什麼需要討論？需要協助？即時的給予反饋是必要的。因為，有時候有關人員經驗不足，或卡在一個問題上太久，都會導致最終目標失敗或重大落差。“做好細節”，不是緊盯每一個人該怎麼做？而是利用“固定的短時間內”，讓每一個人“自我管理”得到幫助與指導。仔細想想，每天固定30分鐘，一週如接觸每一位成員3次（1次10分鐘），就會有3次雙方互動與回饋。主管要做的不是”一直有大修正“，而是”微調修正“,"具體回饋","給予困難上的幫助"。這樣帶團隊，累積下來的成果，往往比一直開1~2小時的長時間會議更有效。而且各別因材施教，給予短短幾分鐘的，即時回饋也會更直接，也不會佔據其他成員做事的時間。
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@訣竅二.#表揚與批評的有效作法？
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一位好的銷售主管，除了目標設定外，很重要的一點是如何帶人及待人？很多人喜歡說，好的領導人，帶人要先帶心。但欠缺具體的做法？或是做法上，太過粗糙，攏統概括，而難以真正落實。
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我的具體建議，這二點若能做到，其實就能把團隊帶的有聲有色。
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(一)主管“表揚稱讚技巧”：
你一定遇過容易暴怒的主管，喜歡責罵批評下屬，而少鼓勵讚美。而你去問這類暴怒的主管為何如此？這類主管通常會跟你說，不罵他們不會明白，更多主管也怕“表揚變廉價“，讚美多了就沒用了。這些回饋，都很中肯也很實際。
但我認為，主管的表揚稱讚的方法常常出了問題。技巧性的讚美表揚，若能做到又準又有效，只要在表揚讚美時，切記以下二點做法：
A.一定要”先“對團隊成員做出“具體”稱讚：
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要稱讚同仁做的好，你一定要把稱讚的“具體事實”說出來，記得稱讚時，必須具體明確，讓對方清楚你在讚美的事情為何。你可將，具體的人.事.時.地.物，表達出你對他的讚美，不是敷衍或虛假，而是認真知道肯定他的作為。
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稱讚完之後，你可以多停幾秒，讓對方感受到你的稱讚。通常他會給予一些表情回饋，或言詞回饋。藉此雙方也會建立出良好的互信關係。
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B.”接著“再給團隊成員”激勵“或“具體建議”：
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稱讚完之後，你再激勵他可以做得更好。我有時的激勵，會給予一些建議具體的方向，提供給他參考。記住，給建議不要給的太多，反而給了建議，可以多聽聽他的反饋，從中了解他是否聽懂之外，也可讓他有自我解決的意識，畢竟執行者不是主管本身，而是團隊成員自己，你給建議要目的：不是要他完全一概接受，而也要讓他表達自己的想法，若他能加以融合，他執行起來肯定會更帶勁，達成目標後，他也會更有成就感！
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(二)主管“批評人也要有技巧”：
批評，不是責罵，反而好的批評是一種讓團隊更好的過程！
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我常見三種主管批評人方式，都不會有太好結果：
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1.#婉轉批評，不好意思批評，結果轉了好幾圈。
2.#集中批評，當下沒立即批評指證，累積後新舊一次批評。
3.#人格批評，沒對事，結果反而對人格上做了批評。
切記，批評人的技巧，最核心目的是要讓對方“理解你的最終意圖”，同時讓對方懂得”當下立即更正“，並且產生好的反饋與接下來更好的行動作為。要能做到，只要謹記以下二點，然後有所作為：
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A.#先對事不對人：
每一次要指證批評時，先對”事本身“，不要把你“對人的想法”也給牽扯進去，這樣事情不但說不清了，還會讓關係產生緊張與不必要的衝突。你要知道，失去部屬的心，等同就是要部屬走向離職之路，或讓團隊士氣陷入低迷氣氛。
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我的經驗是，先針對對事情說清楚，把你對發生這個“問題”，對公司的影響，以及對問題感受說明白。接著，你可沈默幾秒，也讓部屬給予回應。
B.#再對人不對事：
檢討事情與批評問題所在，得出具體反省結果之後。接著建議你，可以對這人的“價值”，給予誠懇的做讚賞或肯定。我不是要你討好部屬，而是好的主管應該明白，”事情出錯“或“對事做出批評”之後，你也不能否決這個人，人都需要重新站起來，而非一件事就讓人抬不起頭。
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我常見易暴怒的主管，不對事而對人，罵這人笨,罵這人不懂...，然後一直打擊他的信心，讓他對這主管心生不滿，最終都不會有好的結果。
適當的讓他知道自己的職責與價值，他會才可能將接下來的事做更好。
以上是今天對於銷售主管，帶領團隊做的經驗解析和建議，提供給大家參考。
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明天，我將會解析業務銷售技巧的：最後一個階段，第四階段：商業思維與銷售策略
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最後，非常歡迎留言回饋給我，我會非常開心，讓我知道你看了這篇文章外，我們也做了一個寶貴的交流！
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